Es bueno para los negocios y es lo correcto.
Brian Nordli
Escrito por Brian Nordli
Publicado el 24 de noviembre de 2020
Patrón multicolor
Andre Walker aprendió su lección de gestión más valiosa hace 25 años.
En ese momento, Walker era el jefe de comprar lista de números de teléfono atención al cliente de la empresa de publicidad Standard Rate and Data Service. Era su primer puesto directivo y estaba orgulloso del equipo que había formado. Aunque contrató a excelentes empleados, su mentor y vicepresidente de recursos humanos de la empresa le planteó una pregunta que se le quedó grabada en la mente durante el resto de su vida.
Le pidió que caminara por el lugar y describiera el equipo que había formado. Walker inspeccionó el lugar y respondió que vio a personas enérgicas, dedicadas y emprendedoras.
“Ella dijo: ‘Caminemos de nuevo y describamos a la gente’”, recordó Walker.
Fue entonces cuando su argumento quedó claro. Había contratado a dos hombres afroamericanos y dos mujeres afroamericanas de unos 20 años. Personas como él, que le recordaban a las personas que podría ver en una boda o en una reunión escolar.
“Ella dijo: ‘Exactamente. Tienes que hacer que tu fuerza laboral luzca como el mundo’”, recordó Walker.
Si bien el problema de diversidad del equipo de Walker era diferente al de la mayoría de los equipos de ventas (los representantes de ventas tienden a ser blancos de manera desproporcionada), él lo ve como una ilustración importante de nuestra tendencia a contratar personas que se parecen a nosotros.
“Ella dijo: ‘Exactamente. Tienes que hacer que tu fuerza laboral luzca como el mundo’”.
En la actualidad, Walker es director de capacitación de ventas en la empresa de reclutamiento de tecnología RK Management Consultants, donde lidera un equipo de tres personas que incluye a una tejana blanca de unos 50 años, una mujer latina y un hombre blanco de la generación del milenio.
La experiencia temprana de Walker le ayudó a darse cuenta de lo fácil que es para un equipo de ventas terminar pareciéndose a su gerente. Es por esa razón que Walker ha asistido a innumerables reuniones en otros trabajos donde casi todas las personas en la sala son hombres blancos de entre 40, 50 o 60 años.
Esa es también la fuerza impulsora detrás de la falta de diversidad en los equipos de ventas de tecnología en la actualidad. Las ventas han estado históricamente dominadas por hombres blancos y cis. Si bien hay más mujeres en ventas que en la mayoría de las otras especializaciones de la industria tecnológica, el campo sigue siendo predominantemente blanco: el 79 por ciento de los representantes de ventas son blancos, según el Informe de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. de 2019 .
Como ya comentamos en un artículo anterior sobre Built In , esa falta de diversidad puede generar desafíos para las personas de orígenes subrepresentados en la profesión. Puede convertirse en un ciclo que se perpetúa a sí mismo, en el que los grupos minoritarios subrepresentados suelen tener dificultades para encontrar gerentes y mentores que comprendan sus experiencias.
La buena noticia es que hoy en día más empresas reconocen la necesidad de diversidad y se han pronunciado al respecto. Y hay muchas medidas específicas que los líderes de ventas de todos los niveles pueden adoptar para crear equipos más diversos e inclusivos.
Consejos para crear un equipo de ventas diverso e inclusivo
Realice una evaluación de la diversidad de su equipo y del proceso de contratación. Esto ayudará a identificar áreas de mejora y los próximos pasos.
Establezca vínculos en la comunidad. Dedicar tiempo a conocer a personas fuera de su red habitual ayudará a ampliar el grupo de candidatos.
Cree un entorno seguro para que los empleados puedan hablar. La capacitación sobre microagresiones y los grupos de recursos para empleados pueden ayudar a crear un entorno más solidario.
Capacite a los representantes de ventas en gestión antes de que dirijan equipos. El éxito como representante no siempre se traduce en liderazgo.
Audite su proceso de evaluación y estandarice las métricas de desempeño. Los estándares claros ayudan a nivelar el campo de juego para todos los empleados.
Patrón rosa y verde
Imagen: Shutterstock
Realizar una evaluación de diversidad
Hay dos mitos comunes que Paria Rajai, fundadora de ModelExpand, escucha de los gerentes de todos los equipos cuando se trata de diversidad e inclusión: los mitos del pipeline y de la meritocracia.
El primero sostiene que simplemente no hay suficientes candidatos de orígenes diversos, mientras que el segundo insiste en que los candidatos diversos no están calificados para los puestos. Ninguna de las dos teorías es válida.
Si una empresa se toma en serio la mejora de su diversidad e inclusión, Rajai dijo que el primer paso es realizar una evaluación de diversidad interna y una encuesta de cultura. La evaluación debe analizar tanto la composición demográfica del equipo como el embudo de contratación. Esto puede ayudar a la empresa a identificar sesgos en el proceso de contratación que pueden estar impidiendo que los candidatos de orígenes subrepresentados avancen.
“Con estos datos, se puede decir: 'Tenemos un problema con X, Y y Z'. Y eso te ayudará a definir qué es la diversidad, lo que te ayudará a establecer objetivos para la empresa”.
Mientras tanto, la encuesta cultural incluye preguntas como "¿Sientes que hay una trayectoria profesional para ti?" y "¿Sientes que puedes tener una opinión diferente?" Cuando se desglosan por demografía, esos resultados pueden ayudar a una empresa a determinar dónde podría estar favoreciendo a ciertos grupos y qué trabajo de inclusión necesita hacer, dijo Rajai.
“Con estos datos, se puede decir: ‘Tenemos un problema con X, Y y Z’. Y eso ayudará a definir qué es la diversidad, lo que ayudará a establecer objetivos para la empresa”, dijo Rajai.
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A la hora de establecer esos objetivos, es importante fijar objetivos viables y crear una fecha límite para lograrlos, de forma muy similar a como se desarrolla un plan de negocios.
Una vez que una empresa amplía su red de contratación para abordar áreas en las que desea ser más diversa, no tarda mucho en darse cuenta de que no había ningún problema de selección, afirmó Rajai. Además, la creación de una rúbrica estructurada de evaluación de candidatos ayuda a las empresas a reconocer la falla del mito de la meritocracia.
Si eso no fuera suficiente, Rajai dijo que un estudio del Instituto Tecnológico de Massachusetts reveló que las empresas que dicen basarse en el mérito en realidad tienen más probabilidades de discriminar porque sus líderes no se tomaron el tiempo para comprender cómo el sesgo estaba afectando su toma de decisiones.
Pero nada de esto funcionará si los gerentes de contratación no se involucran.
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Si bien el liderazgo ejecutivo puede hacer de la diversidad y la inclusión una prioridad, y los reclutadores pueden hacer un esfuerzo para atraer más candidatos de grupos subrepresentados, son los gerentes de ventas quienes tienen la última palabra en la contratación.
Por eso es fundamental que se asocien con el reclutador y se apropien del objetivo de fomentar la diversidad y la inclusión.
Esa constatación dio forma al enfoque del director ejecutivo Shelton Banks para desarrollar el plan de estudios para Rework Training , una organización sin fines de lucro que se esfuerza por diversificar la tecnología mediante la capacitación de candidatos de ventas de las comunidades subrepresentadas de Chicago.
“Si realmente quieres ser diverso e inclusivo, tienes que salir de tu zona de confort”.
Dado que las ventas se basan principalmente en la creación de relaciones, es importante que los líderes de ventas creen conexiones dentro de sus propias comunidades. En lugar de simplemente capacitar a los candidatos para puestos de ventas, Banks hace que los gerentes de ventas de las empresas contratantes vengan a rehacer la capacitación y capacitar a los candidatos.
Esto ayuda a los candidatos a aprender los conceptos básicos de las ventas y elimina los prejuicios que un gerente podría tener a medida que expande su red.
“En el voluntariado, hay candidatos que dicen: 'Esta persona es genial'. Ahora conocen a esa persona como ser humano y la ven desde una perspectiva diferente”, dijo Banks. “Hay menos prejuicios, como 'No creo que esta persona tenga potencial'”.
También puede ser valioso acercarse a otras organizaciones comunitarias. Walker dijo que participó en reuniones de Mujeres en Tecnología, asistió a funciones de la Cámara de Comercio LGBTQ y se asoció con la Liga Urbana de Chicago.
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Para Walker, crear un canal de contratación diverso implica ser curioso y aprender sobre diferentes culturas.
“Algunas organizaciones tienen programas de ventas maravillosos, pero ¿realmente comprendes a la persona con la que estás trabajando?”, dijo Walker.
En última instancia, estas experiencias pueden introducir a personas de orígenes subrepresentados a una carrera en ventas que quizás no hayan considerado antes, y amplían la comprensión del gerente de contratación sobre quién puede ser vendedor.
“Si realmente quieres ser diverso e inclusivo, tienes que salir de tu esquema”, dijo Banks. “Va a requerir que lo hagas más allá del horario laboral de nueve a cinco”.
Patrón de diseño azul y negro
Imagen: Shutterstock
Sea reflexivo acerca de la cultura de ventas
En lo que respecta a la cultura, los equipos de ventas pueden estar entre los más unidos dentro de una empresa, gracias a las salidas del equipo a partidos de béisbol, celebraciones con vino y queso o competiciones de llamadas en frío.
Estas actividades pueden crear los vínculos necesarios para sobrevivir en un entorno de alto estrés, donde cada mes es una carrera para cumplir con la cuota. Sin embargo, también pueden ser un arma de doble filo que conduce a un entorno que aísla y fomenta las microagresiones.
“Si no piensas en una cultura inclusiva, desde el momento en que evalúas a los candidatos hasta el momento en que los entrevistas y cuando comienzan, la gente se va a ir”.
Sin el enfoque adecuado en la construcción de una cultura de ventas inclusiva, todo ese trabajo de reclutamiento de candidatos diversos probablemente se desperdicie porque los empleados se sienten dejados de lado y abandonan la empresa, dijo Sonja Gittens-Ottley, directora de diversidad e inclusión en Asana.
"Si no piensas en una cultura inclusiva, desde el momento en que evalúas a los candidatos hasta el momento en que los entrevistas y cuando comienzan, la gente se va a ir", dijo Gittens-Ottley.
Para abordar este problema, todos los gerentes de Asana reciben capacitación sobre cómo manejar y abordar las microagresiones. Los empleados también asisten a una capacitación dirigida por Conscious Leadership Group para comprender cómo abordar problemas relacionados con la diversidad y la inclusión. Además, la empresa cuenta con grupos de recursos a los que los empleados pueden acudir en busca de apoyo.
El objetivo de estos pasos es crear espacios donde los empleados se sientan apoyados y puedan hablar cuando sea necesario.
En lo que respecta a las celebraciones, es importante equilibrar los tipos de actividades para satisfacer las preferencias de todos. Rajai sugirió realizar una encuesta anónima para comprender qué actividades motivan a cada individuo. Walker y su equipo intentan celebrar cada festividad cultural con comida y educación para ampliar las perspectivas de los demás.
También vale la pena señalar que algunos desafíos tienen su origen en interacciones sobre las que los gerentes tienen menos control inmediato. Los vendedores pueden encontrarse con microagresiones o racismo manifiesto con los clientes.
Jabril Baker, un ex representante de ventas de tecnología de raza negra, le dijo a Built In que a menudo escuchaba comentarios abiertamente racistas en las llamadas de ventas. En una ocasión, en la empresa de tecnología de ofertas en la que trabajaba, el cliente no quería bajar los precios por miedo a que eso atrajera a una multitud "urbana".
Esas experiencias pueden tener un costo emocional, que se hace aún más difícil cuando no hay un espacio o un plan establecido para abordar esas situaciones.
Durante una conversación con la plataforma de diversidad e inclusión Crescendo, Cornell Verdeja-Woodson, director global de diversidad de Looker, dijo que es fundamental que los líderes de las empresas sepan dónde trazar el límite. Como mínimo, un gerente de ventas debe abordar la situación.
“El silencio es un acto de aceptación”, dijo Verdeja-Woodson en el podcast . “No decir nada no te hace neutral, te convierte en parte del problema”.
Tómese el tiempo para comprender cómo aprenden otras personas
Los gerentes de ventas a menudo llegan a los cursos de capacitación pensando que son grandes entrenadores, pero a lo largo del programa, a menudo aprenden que no son tan efectivos como pensaban.
Eso es así por diseño. Una de las enseñanzas más importantes que Banks espera que los gerentes de ventas obtengan en su programa es que no todos pueden recibir el mismo entrenamiento. Los procesos de ventas a menudo dependen de la repetibilidad para alcanzar las cuotas. Desarrollar un plan para conectar con los clientes potenciales y concretar una venta puede ser una forma rápida de hacer crecer la organización.
Pero esto también puede llevar a una situación en la que la retroalimentación y el coaching se centren en las diferencias individuales, como criticar las palabras que usa un representante o su forma de hablar, en lugar de centrarse en la estrategia de ventas. En la capacitación de retrabajo, los gerentes desempeñan un papel activo en el desarrollo de los candidatos y aprenden a adaptar su estilo de coaching para que tenga eco en los estudiantes.
“Cuando conoces a las personas, puedes ver que el coaching se hace de manera diferente”, dijo Banks. “Los gerentes más eficaces llegan y comienzan a darse cuenta de que tal vez no son tan efectivos como pensaban. Entonces aprenden que el coaching no es un enfoque único y que deben adaptarse a cada individuo”.
